joan cortés

Xavier Antich a ESADE, sobre humanitat(s)

Mai havia presenciat una ovació tan llarga, intensa i plena de significat com la que els assistents van donar al Xavier Antich ahir al vespre a ESADE. I això després d’una conferència de més d’una hora i mitja, densa en contingut i de línia argumental exigent.
Això és una síntesi desafinada del que va explicar:
A través de les humanitats som capaços de comprender marcs de referència que no són els nostres (i això és útil per tothom en els seus àmbits respectius, no pels acadèmics). Comprendre el que ens envolta i nosaltres mateixos, aquest és el repte que tots tenim i per al qual les humanitats ens ajuden. Ser capaç d’imaginar com seria estar al lloc de l’altre (el següent pas de la comprensió) és una eina de diferenciació competitiva personal. Martha C. Nussbaum l’anomena ‘imaginació narrativa’ i prové del cultiu de la comprensió. Quantes reunions i negociacions acaben bé gràcies a aquesta habilitat…
La nostra identitat està construïda amb allò que ens ve de fora, el que veiem, escoltem i llegim. Per Aristòtil, el que diferencia els homes dels animals no és la parla, ja que aquests també es comuniquen. El factor humà diferencial és la capacitat de distingir la justícia i la injustícia, la conveniència o la inconveniència. És a dir, la humanitat és una funció del llenguatge, i no a l’inrevés.
Les humanitats no són més que el cabal d’imatges, músiques i textos de la història humana. L’observació, escolta i lectura concentrada són els instruments per gestionar aquest cabal.
La lectura concentrada, dedicada, és un acte recíproc, ja que invita a anotar, a comentar, a posar en dubte, a relacionar i per això llegir amb un llapis a mà és més productiu que sense. Llegir bé és dialogar, responder al que llegim, donar-hi nous significats. Una segona creació.
Omplim, anticipem, construïm el text a mida que el llegim. Per Proust, la lectura (aquesta lectura) és la porta als llocs on sols no hauríem sabut entrar; i tot i així, els clàssics ens parlen de coses que immediatament reconeixem com a nostres, malgrat els segles de distància que hi pugui haver. I també ens canvien. Els clàssics, en pintura, música o paraula escrita, ens ajuden a donar densitat a la nostra existència. No es tracta de ser més cultes, sinó de ser més humans.
Antich va acabar llegint els versos finals del Cant XXIV de la Ilíada d'Homer, el cara a cara entre Aquil·les i Príam sobre el cos mort d’Hèctor i el darrer paràgraf de The Dead, the James Joyce.
L’aposta del Josep Maria Lozano, el Raimon Ribera i l’Àngel Castiñeira és tan arriscada com necessària.

Actuar para cambiar

A través de la acción podemos cambiar la forma de pensar, la cultura;  pero difícilmente lo haremos al revés: no vamos a cambiar la forma de actuar mediante la palabra y el pensamiento. (You don't think yourself into a new way of acting, but act yourself into a new way of thinking). Y sin embargo, la mayoría de organizaciones, y también las personas, actuamos como si estuviéramos convencidas de lo contrario: lo prueban interminables reuniones y planes para decidir sobre nuevas iniciativas. Para pasar a la acción, podemos utilizar esta simple metodología:

1. Preguntarse cuál es el estado deseado.
2. Identificar las tres características principales de ese estado futuro deseado.
3. Anotar las acciones que deberíamos realizar para alcanzar cada característica.
4. Seleccionar las acciones entre éstas que ahora mismo, hoy, podemos ya desencadenar.
5. Hacerlo.
6. Repetir 4 y 5.

En el ámbito empresarial, es importante detectar a las personas que están naturalmente orientadas a la acción, hay que darles campo para que actúen, ya que a menudo contagian este sentido práctico a los que les rodean. Acompañarles con la visión estratégica y la capacidad de decisión puede dar resultados realmente sorprendentes. No se trata sólo de líderes, aunque hay una cierta relación. ¿Cómo detectar estas personas? No esperan a que otros les den permiso para actuar, no esperan a que se haya llegado a un consenso general para actuar, rinden cuentas de lo hecho más que discutir sobre lo que habría que hacer, nunca presentan un problema sin soluciones posibles, etc. En resumen, son un diamante y debemos pulirlos y mimarlos.

Para crear nuevas categorías

Eddie Yoon y Linda Deeken, del Cambridge Group, publican en el Harvard Business Review un artículo breve pero interesante sobre la creación de nuevas categorías. En concreto, proponen algunas estrategias para que una compañía pueda afrontar esta misión (el objetivo, claro, consiste en crear futuros relevantes, más allá de lo ya conocido tanto por nosotros como por la competencia):

1. Poner a la gente adecuada a pensar más allá de los productos/categorías actuales y de los mercados donde actuamos.

2. Revisar cómo obtenemos datos de mercado, asegurando que no gastamos demasiado en comprender lo que sucede ahora y demasiado poco en comprender lo que sucederá en el futuro.

3. Crear una unidad, con presupuesto propio estable, para la creación de nuevas categorías. Sobre todo, comprender que esto no funciona a corto plazo, hay que esperar.

4. Dar la vuelta a la cultura de evitar el riesgo que está instalada en prácticamente todas las empresas.

He oído muchas empresas hablar de la creación de nuevas categorías como palanca fundamental de futuro, y algunas también intentarlo. Los cuatro puntos de Yoon y Deeken son poco frecuentes, sin embargo. Trabajar en estas cuatro direcciones tiene todo el sentido del mundo.

Andrés Raya y sus 10 tendencias de éxito en dirección de personas y organización

Anteayer Andrés Raya dio en ESADE una muy buena charla sobre lo que para él es la dirección que están tomando las empresas más 'espaviladas'. Dijo que tenemos mercados y clientes del XXI, estructuras empresariales del XX y directivos del XIX. Con excepciones, claro.

Esta es mí síntesis de la charla:

1. Somos lo que hacemos, no lo que decimos. Hay que tener coherencia interna y mostrar simetría entre los 'valores declarados' y las decisiones internas que tomamos. Sólo así se genera confianza y compromiso entre las personas.

2. Todo el mundo debe estar alineado con la marca y la estrategia. Lo de 'yo me ocupo de lo mío y lo demás es otra historia' se ha acabado. Además, hay que perseguir la desalineación: visión de conjunto o fuera.

3. La organización se adapta para ser más eficiente. Fronteras poco claras, horizontalidad, asimetrías, etc.

4. Cada vez la organización es más compleja, porque se adapta a realidades diferentes y en evolución.  Cada vez más gente en contacto con el cliente, y eso es lo mejor que nos puede pasar.

5. Meritocracia. Tener principios definidos y explicitados para la toma de decisiones, y luego tomarlas. Explicar las decisiones. El mejor en cada puesto en cada momento.

6. Más empowerment para el empleado. La toma de decisiones está bajando hasta los niveles de la base organizativa. Más funcionalidad y menos jerarquía. Procesos y liderazgo transversa.

7. La comunicación como instrumento de gestión efectiva. Todo el mundo necesita ser capaz de comunicar correctamente en su puesto, esté donde esté. La efectividad por encima de todo.

8. Pasión por los resultados y los objetivos (no por el presupuesto!). Proactividad, autonomía e iniciativa. Adelantarse a los problemas. Más que hacer las cosas perfectas, hacerlos rápido y bien.

9. El círculo de desarrollo de personas: de la incompetencia inconsciente, a la incompetencia consciente, a la competencia consciente, a la competencia inconsciente, y vuelta a empezar con otra competencia.

10. Hablar no sólo del negocio y las actividades, sino también del cómo y del liderazgo.

Y un apunte final: reza para que tus competencias sean exactamente las que valora tu organización. Y si no, toma decisiones antes de que te sean tomadas.

Los tres derechos que debe ganarse una pequeña empresa

El primero es el derecho a vivir. O dicho de otra forma, a tener clientes. La gran pregunta es: ¿por qué alguien iba a molestarse y a gastar dinero en lo que tu haces? Más que preocuparse del qué (el producto, el diseño, el formato, etc), que por supuesto no se puede olvidar, hay que ocuparse del por qué. De la eficiencia a la relevancia; no sirve de nada ser bueno haciendo algo si a nadie le importa. Recomiendo ver el vídeo de Simon Sinek.

El segundo es el derecho a seguir viviendo, que te lo ganas con una cuenta de resultados que funcione. Alguien pensará que es verdad de perogrullo, pero lo que cuenta es tener un EBITDA por encima de la media del sector. Eso marca la diferencia entre un jugador y un ganador. Los ganadores duran mucho más que los jugadores. No basta con salir a jugar.

El tercer derecho es a la supervivencia ante las dificultades. Te lo ganas si, además de tener un buen EBITDA, lo conviertes en cashflow; el cashflow es la grasa que nos protege ante morosos, tiempos difíciles e imprevistos y nos ayuda para inversiones de futuro, expansiones internacionales, aliados-vitamina,...

Los tres derechos se ganan, nadie te los da; es más, nadie nos los debe. Por muy buenos que seamos haciendo lo que hacemos.

Unos cuantos libros que me gustaron en 2012

(aunque alguno tenga unos cuantos años ya...)

A. The New Capitalist Manifesto, de Umair Haque (en Kindle). Lleno de ideas que resuenan bien, como esta: deja de pensar en cómo diferenciarte y dedica todos tus esfuerzos a tu diferencia.

B. Drive, de Dan Pink (en Kindle también). Bueno, como casi todo lo suyo. Argumenta bien e ilustra mejor lo que ya sabíamos, que motivado se viene de casa. Si te tienen que motivar, mejor lárgate.

C. Aquí, de Wislawa Szymborska (quien lea poesía en Kindle debería ser azotado). Te imaginas poesía polaca y se te cierran los ojos de sueño, pero resulta que está lleno de perlas. Aquí va una: vivimos más, pero menos precisos y con frases cortas.

D. La muntanya màgica, de Thomas Mann. Pues sí. Era una deuda personal de mucho años, y al final he entendido por qué M decía siempre que era fantástica. Si le hubiera hecho caso antes, habría podido comentarla con ella...

E. La belleza y el dolor de la batalla, de Peter Englund. Resulta escalofriante ver como el panorama previo a la primera guerra mundial tiene parecido con el actual. Han pasado cien años pero no estamos tan lejos.

F. Nabokov y la felicidad, de Lila Azam. Una sorpresa inesperada. Y difícil de comentar. Hay que leerla.

G. What Matters Now, de Gary Hamel. Para mí, el libro del año en management. A rebosar de ideas que dan que pensar y que se pueden aplicar directamente. El capítulo sobre ser resistente al futuro merecería un libro nuevo por sí solo.

H. Think, Fast and Slow, de Daniel Kahneman. Psicología al servicio de la economía. Resumen cutre: tomamos decisones en milésimas de segundo de forma visceral y luego elaboramos discursos racionales para darle dignidad. En todos los aspectos de la vida. Vaya.

I. Steal like an Artist, de Austin Kleon. Brillante, fresco, ligero y útil. Recomendación sin lugar a dudas.

Y por supuesto, un montón de libros de innovación, de gestión, de economía. Y más cosas. Esto no es un top ten ni nada, solo algunas sorpresas agradables.

 

 

After hearing George Pór on communities of practice

This week I had the pleasure of talking in the same event as George Pór (luckily, not in the same panel....), hosted by CEICS. His speech, about communities of practice in the world of innovation, was really interesting and he raised a subject that specially captured my interest: the conversations that take place between relevant nodes of the network. He labelled them as 'productive conversations'.

I had the chance to ask him my question: how can we capture and put to use the content of these 'productive conversations'?. His answer was even more interesting. I quote him freely here, adding some new stuff:

We need the role of the knowledge gardener', someone who will identify, collect and cherish the bits of knowledge that come up in those conversations. The KG needs to be able to be present in any such conversation, so he/she has to be recognised and accepted as a player, as well as having a good vision on the industry, the organization and the innovation agenda. Also, he/she needs very good skills at processing complex information.

Then the KG will turn this content into a 'living document', which will synthesize the conversation but enrich it with labels, key words, links and anything else (I was thinking of a mind-map, for instance). The aim is that the 'living document' becomes a useful resource that evolves with time, with new additions, connections and uses. A question remains though: how can this idea be implemented technologically in a simple, easy and future-proof way? Any ideas?

Una propuesta para lanzar nuevos proyectos empresariales

Cada vez más, las nuevas empresas nacen dentro del perímetro de otras. Ello conlleva algunos peligros, pero también supone grandes oportunidades. Una pequeña guía para enfocar los temas clave:

 

 

 

La práctica de los valores: Mary C. Gentile en ESADE

En su conferencia del lunes pasado, Mary C. Gentile dio algunas ideas refrescantes sobre ética, valores y liderazgo en las empresas. He aquí algunas de ellas:

1. El 25% de las personas que se encontraron ante un dilema ético en el trabajo, consiguieron hacer frente a las presiones y seguir su código de valores (les caracterizaba un gran conocimiento organizativo y haber hablado del tema con su pareja!).

2. Las personas que han tomado decisiones difíciles, valientes, en contra de la presión del entorno, tenían un guión previo de cómo reaccionar ante estas situaciones (alguien anteriormente les había simulado una situación parecida y habían 'ensayado' la respuesta).

3. Uno no se vuelve más ético ni rico en valores por pensar, leer o hablar mucho. Es la práctica lo que cuenta. Como hemos dicho en algún post anterior: you don't think yourself into a new way of acting, you act yourself into a new way of thining!

4. Para crear una 'memoria muscular' en asuntos de ética y valores, hay que practicar con los retos pequeños, del día a día, no con los grandes problemas existenciales: estamos capacitados para convencernos de que somos más éticos de lo que pensamos y lo podemos hacer a través de los actos más sencillos.

5. Lo importante no es discutir lo que es correcto o no, sino cómo actuar en concreto para seguir nuestro código de valores, tener un plan de acción, una pequeña caja de herramientas para poner los valores en acción: centrar el problema, hablarlo con personas cercanas (llevarlo en silencio acaba mal), concretar los pasos a dar, comprender que tiene que ver más con emociones que con el intelecto, dar el primer paso (el primer paso es siempre hablar).

6. Nadie quiere ser un héroe: ante un dilema ético, lo que buscamos todos es poder mantener nuestro puesto de trabajo y también sentir que estamos haciendo lo correcto.

¿Por qué fallan los equipos de innovación? Mis hipótesis

Stefan Lindegaard lanza hoy esta pregunta desde twitter. Desde mi parcela de ignorancia, me atrevo a relatar lo que he visto y veo. No es una lista que pretenda ser exhaustiva, pero sí con hipótesis basadas en hechos reales:

1. Porque tienen que pelearse con su rutina del negocio recurrente, imprescindible pero que tiende por naturaleza a generar parálisis en los procesos de innovación.

2. Porque los miembros se parecen demasiado. Hay que asegurar perfiles claramente diferentes, con experiencia, formación, capacidades, esquemas mentales divergentes.

3. Porque están desconectados de la alta dirección, y no saben si están alineados con la estrategia, si son valorados, si van a ser castigados por pensar 'out of the box'...

4. Porque saltan al ruedo de la innovación directamente, sin formación adecuada, sin estudio de casos, sin metodologías.

5. Porque lo que único que les impulsa es que la empresa ha decidido que hay que innovar, a cualquier costa, ya que ahora "toca".

6. Porque se preocupan de los procesos y los entregables, las fechas y los documentos, pero pasan poco tiempo revisando las hipótesis, formulando las preguntas correctas y cuestionando las premisas.

7. Porque tienen un jefe pero no un líder.

8. Porque les piden la seguridad de que el proyecto tendrá éxito, pronto y de volumen.

9. Porque los jefes de los miembros del equipo, preocupados porque dedican demasiado tiempo a 'otras cosas', les ponen mala cara.

10. ........................................................ (rellenar)