Le debo a Paco Moreno la anécdota empresarial que cuenta que a principios del siglo XX, en Nueva York, la llegada de las primeras neveras obligó a los fabricantes de hielo tomar decisiones estratégicas: ante esta intrusión, optaron por hacerse más visibles, produciendo más hielo, distribuyéndolo mejor y bajando precios. O sea, ante un cambio radical de tendencia y unas nuevas reglas en el sector, los fabricantes de hielo optaron por seguir haciendo más de lo mismo. Duraron poco.
En cualquier cambio de este tipo, los competidores actuales tienden a quejarse ante las autoridades, o ante el cielo, de la injusticia que representan los innovadores. Fabià Estapé cuenta que los carreteros pusieron el grito en el mismo cuando los primeros camiones de transporte irrumpieron en la Catalunya de los años 30.
Gary Hamel presenta una fórmula para saber si una empresa está preparada ante cambios estructurales en su sector, o discontinuidades, como él los llama: se trata de multiplicar el porcentaje del tiempo que la dirección dedica a pensar más allá del perímetro de la propia organización y sus asuntos de producción por el porcentaje de este tiempo que a su vez se dedica a hacer previsiones de futuro, de nuevo multiplicado por el porcentaje del tiempo resultante que la empresa utiliza para implicar al máximo número de personas. Según Hamel, esto nos daría un "índice de atención al cambio estratégico", cuyo resultado medio sería de 40x30x20: el 40% del tiempo de la dirección dedicado a pensar fuera del perímetro, un 30% de este tiempo dedicado al futuro y un 20% del tiempo resultante con implicación transversal. Aparentemente no está mal, pero el resultado final da 2,6% del tiempo. No es tanto.
Ser capaces de identificar las 5 o 6 tendencias fundamentales que está sufriendo nuestro propio sector y tomar posiciones respecto a ellas puede ser la clave decisiva para seguir siendo un competidor a medio plazo. No ser capaces de hacerlo nos deja a la deriva.
¿Alguien se acuerda de que Motorola fabricaba el móvil más exitoso del mundo en 2006, el Razor V3? ¿Cayó Motorola por no tener esta capacidad, o bien al contrario, leyeron tan bien que ya no serían relevantes, que decidieron pasarse a grandes soluciones inalámbricas para gobiernos y corporaciones hasta el punto de hacerse comprar por Google por 12.000 millones de dólares?
Pero, ¿y nuestras 5 o 6 tendencias clave de cambio?
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