Situación: un grupo de personas han estado desarrollando un proyecto innovador en el seno de una gran empresa. El proyecto está detallado, tiene un target claramente identificado, tiene un modelo de operaciones claro, partners externos deseando participar, un negocio atractivo, etc. El proyecto llega a la mesa del máximo responsable y la respuesta es 'no'. Fin del proyecto. ¿Suena?
Lo primero será pensar que el máximo responsable se ha equivocado, que no ha sabido valorar el esfuerzo, que no conoce el proyecto en detalle para decidir, que está pensando en otras cosas,... Habrá un poco de verdad en todo ello, pero el error es nuestro (me incluyo en el equipo): se trata de asegurarse de que cuando se tome la decisión, se haga con el máximo conocimiento de causa. ¿Sabíamos en base a qué iba a tomarse la decisión? ¿Sabíamos el tiempo con el que contábamos para defender el proyecto antes de la decisión definitiva? ¿Conocíamos las circunstancias que envuelven la toma de decisión: formato de la reunión, asistentes, agenda, antecedentes, etc?
Las decisiones se preparan, especialmente las que tienen impacto en nosotros. Aspectos como el pitch que vamos a utilizar en los pocos minutos que tendremos de presentación ante el responsable, el material visual si es el caso, el argumentario preparado (los drivers de decisión que mueven al responsable y cómo vincularlos a nuestro proyecto), quién va a hacer la presentación,... Si lo dejamos al azar, y sólo rezamos para que no nos maten el proyecto, quizás mereceremos nuestra suerte...
Daniel Kahneman ha sacado su Thinking Fast and Slow, donde dice entre otras muchas cosas interesantes, que la mayoría de decisiones las tomamos de forma intuitiva a una velocidad mental enorme; sólo después las vestimos con la lógica y la racionalidad que se nos supone como monos superiores... La buena noticia es que se puede actuar sobre los factores que condicionan la decisión intuitiva. A por ellos.
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