La lógica habitual de la empresa nos obliga a distinguir claramente entre clientes y proveedores: el balance los sitúa en lados contrarios, en la cuenta de resultados los primeros generan ingresos y los segundos nos disminuyen el beneficio, a nivel directivo el responsable de negocio y el de compras viven en esferas independientes… Y sin embargo, hay clientes que nos aportan menos crecimiento que algunos proveedores y proveedores que nos hacen aprender más que algunos clientes.
Todo ello me hace pensar que podríamos hacer el siguiente ejercicio: para empezar, hacer una lista con nuestros stakeholders (clientes, proveedores, agencias externas, centros de conocimiento, etc); luego ubicarlos sobre una línea en función de su aportación a nuestra estrategia (a la izquierda poco relevante y a la derecha muy relevante). De esta forma, podríamos ver la importancia relativa de nuestros stakeholders externos sin el a priori de si son clientes o proveedores. Y como buen consultor, no puedo evitar complicarlo con otro eje vertical para construir una matriz con cuatro cuadrantes (si no hay matrices, no hay consultor). Este eje vertical podría valorar a cada stakeholder en función de si lo tratamos con cariño especial.
¿Y para qué serviría? Pues para darnos cuenta de dónde tenemos que concentrar nuestros esfuerzos relacionales más allá de nuestra organización y también para saber si estamos tratando a la gente como se merece. Lo que los americanos llaman 'walk the talk', o sea, ser coherente entre las palabras y los actos.
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